Smart Money|Бизнес журнал

Личный опыт и авторский контент. Наш мастер-класс, жми подробнее »

Публикации: 400

Smart Money|Бизнес журнал

Действуйте быстро! . Срок годности начала реализации новой идеи – 3 дня

Знайте, что если вы не делаете первых шагов в течении 3 дней, то вы не воплотите ее никогда. Каждая идея – это возможность изменить что-то к лучшему. Но лишь единицы используют их по-настоящему. Быстрые – чаще ошибаются, но только так достигают вершин. Остальные сидят и ждут следующую возможность, чтобы снова ее упустить.



Smart Money|Бизнес журнал

Большинство этого не хотят: . — Создать пассивный доход для себя и своей семьи

— Научиться делать крупные покупки без кредитов и намного быстрее

— Дать детям хорошее образование и подготовить к будущей жизни

Большинство хотят просто ходить на работу, ни о чем не задумываться и жить сегодняшним днем.

Но если вы не из их числа и хотите другой жизни для себя и своей семьи, то решение простое: изучите вопрос финансовой грамотности и инвестиций в первую очередь

Я сделал обширный закрытый мастер-класс и хочу помочь вам разобраться в этой теме, расставить все по местам и показать вам важность и необходимость этих знаний

Я уверен, что именно их вам и не хватает, так как я был на вашем месте

Я поделюсь собственным опытом, который вы легко сможете повторить, а главное передать своим детям.

Принять участие - https://vk.com/app5898182_-167757577#s=222811&force=1

П.С. Повтора не будет... И это единственный раз, когда я провожу бесплатно, в дальнейшем его можно будет купить только за деньги...



Smart Money|Бизнес журнал

Как на самом деле производится оценка стартапа на посевной стадии? . Если вкратце:

Оценка рыночной стоимости компаний на посевной стадии финансирования довольно условна и базируется исключительно на предложении и спросе. «Предложение» – это сумма, которую вы просите за раунд, «спрос» – число инвесторов, которые заинтересованы в нем участвовать.
Оценка вашего стартапа не базируется на предполагаемом доходе, который он может принести. Именно поэтому она не аналогична рыночной капитализации компании, зарегистрированной на бирже. Это действительно важно понять, потому что очень многие основатели задаются вопросом: «Почему вон той компании с нулевым доходом за один заход дали конвертируемый заем для рыночной капитализации в 10 миллионов долларов? А другая компания, которая зарабатывает 1 миллион долларов, смогла получить только заем в 6 миллионов долларов?».

Поскольку оценка рыночной стоимости основана на спросе и предложении, вот инструменты, с помощью которых вы можете на нее повлиять:

Рынок / экономические условия

Географическое положение
Конкурентная среда

Преимущества вашего бизнеса (доход / команда / рост / результаты)

То, как вы ведете процесс сбора средств

Рыночные условия
К сожалению, рыночные условия находятся совершенно не в вашей власти. Период с 2008 по 2009 год был ужасен для привлечения инвестиций. Многие венчурные инвесторы заняли выжидательную позицию. И, поскольку в то время было значительно меньше активных инвесторов, чем обычно, оценка проектов всегда оказывалась заниженной. Я знаю инвестора, который в эти годы вложил средства в Instagram на посевной стадии. Он был оценен в 2 миллиона долларов, и это считалось по тем временам высокой оценкой. До наступления 2011 года неограниченные займы (без верхнего предела) были обычным делом.

Реальность такова, что внешние рыночные условия на самом деле влияют на оценку вашего бизнеса гораздо больше, чем то, чем вы занимаетесь в его рамках. Поскольку никто в действительности не знает, как оценить стоимость вашего проекта, все стартапы на стадии посева оценивают примерно одинаково, независимо от того, что происходит в каждом из них.

Кроме того, большое значение имеет география. Стартапы, которые появились в Кремниевой долине, обычно могут привлечь больше денег из-за более высокой оценочной стоимости, чем в других местах — просто потому, что в этом регионе больше инвесторов. С другой стороны, если в вашем городе только 5 инвесторов ранней стадии, они могут диктовать практически любые условия. Эта ситуация постепенно меняется — стартапы начинают привлекать средства за пределами своих родных городов, и во многих местах (например, в Нью-Йорке) в последние пару лет наблюдается огромный всплеск числа инвесторов.

Но спрос со стороны инвесторов в данном случае, к сожалению, вы также не контролируете.

Конкурентная среда
Я знаю много стартапов, работающих на конкурентных рынках, которые страдают от того, что имеют высокие доходы, но с большим трудом привлекают инвестиции. И даже, когда им это удается, их оценка оказывается не такой высокой, как они надеялись или ожидали, по сравнению с их доходами.

В популярные сферах многие инвесторы просто выжидают и избегают вложения средств, что ограничивает число людей, которые реально могут выписать чек в поддержку вашего проекта.

Вывод здесь не в том, что вашему стартапу необходимо покинуть эту конкурентную среду. (Помните такую маленькую компанию под названием Google? У нее был 7-й или 8-й по популярности поисковик в мире — и ничего, справились. ;) ). Если вы находитесь в сегменте с высокой конкуренцией, нужно просто иметь это в виду. В этих условиях ОСОБЕННО важно КАК СЛЕДУЕТ потрудиться над тем, чтобы отстроиться от конкурентов. (Эта тема требует отдельной статьи).

Преимущества вашего бизнеса
Вашу оценочную стоимость, конечно, могут увеличить доходы, потому что инвесторы обычно более заинтересованы вкладывать средства в прибыльные компании. Это повысит спрос инвесторов на ваш раунд. При этом не нужно думать: «О, если я заработаю лишнюю 1000 долларов в следующем месяце, моя оценка вырастет до Y». Так не бывает.

Что бывает: 1) если ваша прибыль вдруг станет НАМНОГО-НАМНОГО больше, вами заинтересуется группа новых инвесторов — просто потому, что вы окажетесь в «диапазоне» компаний, в которые они обычно вкладывают средства. Или 2) если вы заранее сформировали хорошие отношения с инвесторами и в течение определенного времени показывали рост бизнес-показателей, лишняя 1000 долларов доходов может убедить их вложить деньги в вашу компанию — но тут необходимо иметь в виду, что их привлечет не конкретный финансовый результат.

Помните, что большинство инвесторов (особенно венчурные капиталисты) стремятся вкладываться в компании, зарабатывающие миллиарды, поэтому ваши дополнительные 1000 долларов в месяц, важные и нужные для вашего бизнеса, то, чем вы по-настоящему можете гордиться, мало убедят их в том, что вы являетесь членом этого клуба миллиардеров.

Похожим образом, кроме доходов, действуют и другие составляющие, на которые вы можете повлиять для повышения своей оценочной стоимости. Важным среди них, безусловно, является команда. Что инвесторы понимают под «отличной командой»? Обычно высокой оценки проекта даже при отсутствии роста показателей добиваются команды, у которых ранее уже был успешный выход из стартапа либо в их составе есть бывшие руководители известных быстрорастущих ИТ-компаний. Во всех остальных случаях, даже если вы проходили практику или работали в компании с громким именем вроде Caltech, Facebook или Google на должности менеджера среднего звена или рядового сотрудника, ваша команда не приведет в восторг инвесторов. (Только представьте — в мире около 1 миллиона человек, которые когда-то учились или работали в престижном месте. Вы не уникальны). Поэтому у вашего бизнеса должны быть и другие преимущества, чтобы увеличить спрос инвестора и, соответственно, вашу оценку.

На некоторых рынках будет трудно зацепиться за источник дохода. Хороший пример таких отраслей — производство оборудования, технологий для здравоохранения, финансов, государственного сектора и т.д. У сильно регулируемых сфер или капиталоемких предприятий существуют другие критерии оценки, к которым обычно прибегают инвесторы. Для регулируемых компаний, к примеру, важно достигнуть прогресса в соблюдении различных нормативов и получить нужные разрешения — это понравится инвесторам. Даже если вы не можете приносить доход сегодня, увеличьте спрос инвестора, добившись успеха в других областях.

В заключение скажу, что «отличная идея» дорогого стоит. Немало инвесторов могут вдохновиться просто «крутыми идеями». Лично я считаю, что большинство идей являются отличными — они просто не выглядят таковыми в самом начале. И наоборот. По моему мнению, идея становится отличной в процессе ее реализации. Тем не менее, постарайтесь представить себя на месте инвестора, которому ежедневно питчят ТЫСЯЧИ идей. Конечно, они начинают сливаться друг с другом. Поэтому, когда инвестору попадается по-настоящему уникальная идея, логичная, умная и творческая, он легко загорается ей. Когда я был по другую сторону процесса, предпринимателем, я понятия не имел, является ли моя идея уникальной на фоне всех остальных стартапов, которые продвигают свой проект. Правильнее всего будет предположить, что ваша идея не уникальна, так как большинство предложений для инвесторов именно такие. Но если инвестор говорит, что в этом есть что-то оригинальное, знайте, что ваша идея уникальна по сравнению с другими, и это потенциально может помочь вам добиться более высокой оценки.

Процесс привлечения средств
Последний аспект, который вы можете контролировать — то, как вы привлекаете средства на реализацию проекта.

Если вы встречались только с 5 инвесторами и относитесь к процессу сбора средств несерьезно, то вы, конечно, не сможете добиться желаемой оценки для своего проекта. В вашем случае эффективная сторона спроса составляет всего 5 инвесторов! Даже если они захотят вложить в вас деньги, они смогут диктовать вам практически любые условия, и вы их примете, потому что выбора у вас нет.

Я подробнее остановлюсь на этом позже, но вам необходимо встретиться со МНОГИМИ инвесторами, чтобы они сражались за право заключить с вами сделку. Это как аукцион. Предположим, вам необходимо собрать 500 тысяч долларов, и у вас есть 20 инвесторов, каждый из которых готов вложить по 50 тысяч. Тогда у вас в два раза больше заинтересованных лиц, чем нужно в данном раунде инвестиций, и ваша оценочная стоимость будет увеличиваться до тех пор, пока инвесторы не начнут выходить из сделки, потому что цена слишком высока.

То, как вы работаете с инвесторами, — главная область, которую вы действительно можете контролировать — значит чуть ли не больше, чем ваш собственный бизнес. Я знаю многих замечательных основателей, которые воспринимают привлечение средств как стороннее занятие, как подработку, потому что хотят уделять больше внимания построению своего стартапа. В итоге они разочаровываются из-за того, что оценка их стоимости оказывается ниже ожидаемой. В этом-то и причина. Если вы собираетесь привлекать инвестиции, это должно стать для вас основным занятием, задачей номер один. Никто не придет к вам сам и не предложит конвертируемый заем на рыночную капитализацию в 10 миллионов долларов. Нужно поторговаться за хорошую цену с несколькими конкурирующими инвесторами.

Итого — ваша рыночная стоимость определяется суммой, которую вы просите в раунде, и спросом инвесторов. Поэтому чтобы получить более высокую оценку своей компании, используйте предложенные выше инструменты для увеличения этого спроса.

P.S. Уже 15 сентября в #tceh начнётся очередная "Школа инвестиций" под руководством Максима Чеботарёва. Приходите - расскажем, как правильно оценивать потенциал проектов, искать проекты с высоким мультипликатором возврата инвестиций и оформлять сделки.



Smart Money|Бизнес журнал

Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю. Я делаю и понимаю. Конфуций



Smart Money|Бизнес журнал

Почему ваш стартап развивается медленно: 11 главных причин. ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ ПЛАНИРОВАТЬ

При этом они стараются планировать каждый день. Заботливо пишут себе задачи. Проблема в том, каждый день люди рассматривают как отдельно взятый и конечный день. То есть, у них может быть 10 задач на день и они выполняют их по принципу «куда глаз упадет». А между ними выполняют другие задачи, вне плана. Невыполненные за день задания хаотично перемещаются в список завтрашнего дня или в вечный лист ожидания. В результате важные дела откладываются на конец, а на созидание и осмысление сил и времени не остается. На эту тему есть масса литературы, откуда можно почерпнуть хотя бы правильные модели поведения. Например, каждый день начинать с ключевых задач, которые способны изменить что-то в вашем бизнесе или просто связаны с деньгами.

ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ РАССТАВЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ
Это значит, что он смешивают задачки и крупные проекты. Крупные проекты кажутся слишком большими и как будто ждут своей очереди, поэтому их выполнение откладывают на последний момент. Это приводит к тому, что мы не учимся, не растем, а главное - бизнес становится статичным. Все сводится к «задачкам», причем срочным, в ущерб важным. Приоритет - дело очень индивидуальное, однако вы можете начать с того, что будете задавать себе примерно следующие вопросы: то, что я делаю, повлияет на кол-во клиентов // средний чек // лояльность // возможность обслужить больше клиентов // позицию на рынке // на деньги, в конце концов? Если то, что вы делаете, не является приоритетом для бизнеса, то и для вас это дело не является приоритетным.

ЛЮДИ НЕ ИМЕЮТ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ
Это ключевая проблема! Мы все привыкли к тому, что нам спускают цель сверху. Понять, чего же мы хотим – это ответственность. И многие ее избегают. В бизнесе в том числе. Всегда чувствуется, когда у команды нет цели. На моем примере это выглядит следующим образом: CEO в разъездах по регионам, продвигая личный бренд-продукт (мастер-классы, книга), финансовый директор занят поиском средств на погашение долговых обязательств, поэтому выдергивает остальных сотрудников для подготовки презентации и расчетов, IT-специалист занят настройкой 1С для интернет-магазина… Логично, что аналитика не собирается, рассылки не запускаются и юзабили сайта не улучшается уже третью неделю; дизайнер готовит баннер для сайта к праздникам; ответственный за магазин пытаясь поправить слабые продажи собирает наборы к праздникам; человек, который «создает» самый прибыльный продукт, занят переговорами с партнерами в связи с предстоящим запуском нового продукта, но без CEO. И еще один отдельный человек занимается организацией крупного мероприятия, которое состоится через полгода, хотя у него талант в работе с клиентами и партнерами, но ему не до этого. В общем, бесконечный хаос.

Очень плохо, когда на самом верху нет никакой цели. Но еще хуже, если эти цели каждый день разные. Управление по принципу «лебедь-рак-и-щука» изматывает людей, жрет ресурсы и не ведет компанию никуда! И это влияет на все: на приоритеты, на то как люди планируют свою работу, мыслят ли они категорией денег или других KPI.

Вся компания, вся система в данном случае должны представлять собой единые цепочки создания одной ценности и донесения этой ценности клиенту. Один проект в заданной точке времени должен делаться силами всей команды, которая в него вовлечена. Только после этого вся команда переходит к другому проекту. Но в каждый момент времени сотрудники должны понимать порядок приоритетов. И каждый сотрудник знает об этом и выстраивает свои приоритеты только с учетом ключевых на текущий момент проектов.

ЛЮДИ НЕ МЫСЛЯТ В КАТЕГОРИИ ДЕНЕГ
Это было для меня откровением. Я попросила каждого члена команды объяснить, чем занимается его департамент, как это создает конечную ценность и помогает компании заработать. Было много обид и конфузов. Однако упражнение очень полезное. Если вы не мыслите так, делайте себе хотя бы изредка «разбор полетов», задавая вопрос: «как то, что я делаю, влияет на количество денег и что я могу изменить, чтобы это влияние стало положительным?»

ЛЮДИ НЕ СЛУШАЮТ ДРУГ ДРУГА
И даже не всегда знают над чем работает коллега! Казалось бы, в компании не большие 20 человек, а люди не обсуждают рабочие цели, проблемы и задачи. Когда мы начали обсуждать участие и роль каждого, выяснилось, что каждый второй работает над тем (продуктом), который всем вместе кажется успешным. Например, вы потратили время на то, чтобы выйти на партнера, с которым другой департамент уже работает, или вы разрабатываете документ, по которому уже работает соседний департамент. Понимание того, чем живет соседний департамент или просто ваш коллега, дает не только чувство общности и экономит время, но позволяет лучше выстроить цепочку ценности и донести ее клиенту. Может оказаться, что у вас один и тот же клиент.

ЛЮДИ НЕ ХОТЯТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Их это напрягает: надо еще думать о том, как поставить задачу, кому, когда, как контролировать, создать какие-то инструменты, чек-листы, контрольные точки расставить, а в худшем случае еще и спасать, «если что». В результате ключевые сотрудники делают очень много, все всегда срочное, и всегда только они могут это сделать. Я рекомендую перед тем, как взяться за задачу спросить себя:

1) могу ли я сразу кому-то делегировать

2) может ли кто-то лучше /быстрее меня выполнить задачу (это не относится к иерархичным системам)

3) влияет ли задача на ключевую метрику бизнеса (количество клиентов, их лояльность, чек, или просто деньги).

Если вы отвечаете «да» на первый или второй вопрос, или «нет» на последний – делегируйте!
Делегировать можно как минимум двумя способами:

1) сбросить задачу, пусть бегает и думает что с этим делать; потом посмотреть промежуточный результат и скорректировать задачу

2) объяснить человеку, зачем это надо делать, какой результат/функционал вы ожидаете получить, разбить вместе с ним задачу по кусочкам, определить сроки выполнения каждого кусочка, и контролировать промежуточные варианты несколько раз.

ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ УХОДИТЬ ОТ ТЕКУЧКИ
Они могут весь день просидеть в почте, отвечая на письма партнерам. В этом случае учитесь «отключаться» на несколько часов и вообще не проверять почту какое-то время. Вы обнаружите, что какие-то вопросы снимаются сами, где-то, не дождавшись вашего ответа, люди сами решили вопросы или обратились к другому, а где-то вопрос или задача сама снялась или оказалась не столько важной и срочной, как могла показаться изначально. Договоритесь с ключевыми людьми, от которых вам важно не пропустить письмо о сигналах оповещения на экстренные случаи, или просто поставьте уведомление на ключевые письма.

ЛЮДИ СОСРЕДОТОЧЕНЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ
Попросту говоря, процесс идет ради самого процесса. Сотрудники не анализируют результаты, не делают выводов, любые улучшения совершают по наитию и интуиции. Каждое действие должно иметь свои результаты. Приступая к задаче, сформулируйте, какой результат вы ожидаете получить, и сравните ожидания с полученным результатом. Потом попытайтесь понять из-за чего результат оказался хуже ожидаемого или наоборот, благодаря чему результат превзошел ожидания. Простая привычка анализировать результаты даст вам необходимую связку между процессом и результатом. Процесс выстраивается от результата, а не сам по себе. В идеале результатом является удовлетворенный пользователь (много пользователей или клиентов). Поэтому выстраивайте процесс создания вашей ценности или продукта так, чтобы на выходе (1) много пользователей (2) остались довольными.

ЛЮДИ ДЕЛАЮТ РУКАМИ ОДНО И ТО ЖЕ
Для того, чтобы избежать ручных процессов, сразу учитесь, делая что-то, разбивать этот процесс на этапы. У каждого этапа может быть своя цель, промежуточный KPI, затраченное время, чек-лист и так далее. Если вы допускаете, что какой-то процесс имеет повторяющийся характер, зафиксируете это сразу, разложите по полочкам. Так в следующий раз вы пройдете его гораздо быстрее или вам будет проще передать выполнение этой задачи другому человеку. Это необходимое условие для того, чтобы учиться быстрее. Вы можете что-то сделать 5 и более раз, прежде чем дойдете до автоматизма, но вы можете уже после 2 раза сильно сократить свой путь и затраченное время.

ЛЮДИ ПРЕНЕБРЕГАЮТ АНАЛИЗОМ
Аналитика? Метрики? А что что это? Если вы меряете бизнес только количеством денег, вам это ни о чем не говорит. Каждый сотрудник, каждый отдел и, тем более, каждый CEO должны понимать, в чем измеряется результат их деятельности и следить за ним. Если этого не происходит, вы не знаете, что надо изменить, куда вы движетесь и насколько хорошо сделана работа. Метрика или результат должны касаться ключевых этапов создания ценности или донесения ее клиенту. Так вы сможете понимать, где буксует, что расширить, где чинить.

При этом доход часто не является правильной метрикой. Правильная метрика та, которая призывает вас к действиям; отслеживая её, вы принимаете решения касательно того, над чем работать.

ЛЮДИ НЕ ДИСЦИПЛИНИРОВАНЫ
Причем в широком понимании слова. Везде: начиная от мыслей, заканчивая финансовой дисциплиной. Дисциплина необходима для достижения результата. И это то, что никто за вас не сделает. Представьте, что вы тренер. Вы тренируете талантливого и мотивированного спортсмена, который хочет стать чемпионом. Вы работаете с ним несколько раз в неделю. Он исправно ходит и прилежно выполняет все задания. Но как только у него заканчивается тренировка, он пьет, курит, дерется и получает травмы, ест салаты с майонезом. Вы, как тренер, можете ли спрогнозировать ваш общий успех в достижении цели – стать чемпионом? Так и в бизнесе. Мало делать что-то хорошо в одном месте. И мало иметь самого лучшего тренера! Порядок и дисциплина должны быть образом ведения бизнеса.



Smart Money|Бизнес журнал

Когда терять нечего , можно рискнуть всем…



Smart Money|Бизнес журнал

Теория четырех конфорок: в поисках баланса между работой и личной жизнью

Идеальный баланс между работой и личной жизнью — что-то вроде святого Грааля: многие слышали о его существовании, но вряд ли когда-либо найдут. Предприниматель Джеймс Клир предлагает по-новому посмотреть на эту ситуацию.

К вопросу баланса между работой и личной жизнью можно применить «теорию четырех конфорок». Вот как ее объяснили мне.
Представьте, что ваша жизнь — это плита с четырьмя конфорками. Каждая конфорка символизирует одну из четырех важнейших частей вашей жизни.

1. Первая конфорка — это семья.

2. Вторая — ваши друзья.

3. Третья — ваше здоровье.

4. Четвертая — ваша работа.

Согласно теории четырех конфорок, «чтобы добиться успеха, необходимо отключить одну из конфорок. А чтобы стать по-настоящему успешным, надо отключить две».

mediacenter_burner_example.jpeg
Три похода к теории четырех конфорок

Первой моей реакцией на теорию четырех конфорок была попытка найти способ обойти ее. «Можно ли добиться успеха с четырьмя одновременно горящими конфорками?» — подумал я.

Возможно, я могу совместить две конфорки: «Что, если я отнесу семью и друзей в к одной категории?». А как насчет объединить здоровье и работу? «Говорят, сидеть целый день вредно для здоровья. Может тогда работать стоя?» Я знаю, что вы сейчас подумаете. Надеяться, что такая работа может сохранить здоровье, это все равно, что верить в то, что вы — бунтарь, если не застегнули ремень безопасности в самолете при зажженной лампочке на табло.

Очень скоро я понял, что ищу обходные пути, потому что не хочу иметь дело с реальной проблемой: жизнь полна компромиссов. Если вы хотите быть успешными в работе и в семейной жизни, значит ваши друзья и здоровье могут от этого пострадать. Если вы хотите быть здоровым и хорошим родителем для своих детей, значит скорее всего, вам придется умерить свои карьерные амбиции. Конечно, можно равномерно распределить свое время между всеми четырьмя горелками, но тогда надо будет смириться с тем, что вы никогда не реализуетесь полностью ни в одной из этих четырех сфер.

В конечном итоге, вам придется выбирать. Хотите ли вы жить несбалансированной жизнью ради высоких достижений в какой-то из ее областей? Или вы предпочтете умеренную жизнь, отказавшись от полной самореализации в одной из сфер?

Как лучше всего достичь баланса между работой и личной жизнью? Не берусь утверждать, что знаю ответ на этот вопрос, но есть три возможных подхода к теории четырех конфорок.

Вариант 1: Отдайте конфорки на аутсорсинг

Мы постоянно перепоручаем небольшие задачи из нашей жизни сторонним исполнителям. Мы покупаем фаст-фуд, чтобы не готовить. Мы относим вещи в химчистку, чтобы сэкономить время на стирке. Мы обращаемся в автомастерскую, чтобы не чинить машину самостоятельно.

Аутсорсинг небольших частей нашей жизни помогает сэкономить время и потратить его на что-то другое. Можно ли применить эту идею к целой четверти жизни, чтобы освободить время и сосредоточиться на остальных трех конфорках?

Лучший пример здесь — работа. Для большинства людей работа — это самая горячая конфорка на плите. Именно этой сфере они уделяют максимум времени, именно эту конфорку выключают последней. Теоретически, предприниматели и владельцы бизнеса могут отдать работу на аутсорсинг. Они делают это, нанимая сотрудников.

В статье «Три стадии неудачи» я описал историю Сэма Карпентера, который строил бизнес-системы, позволявшие ему работать всего 2 часа в неделю. Он освободил себя от повседневной рутины и при этом до сих пор пожинает финансовые плоды своего бизнеса.

Еще один пример — отцовство или материнство. Работающие родители часто вынуждены передавать «семейную конфорку» сторонним людям, отдавая своих ребятишек в детский сад или нанимая для них няню. Называть это «аутсорсингом», может, и не совсем корректно, но, как и в примере с работой, приведенном выше, родители платят кому-то еще за поддержание огня в конфорке и при этом занимаются другими делами.

Преимущество аутсорсинга в том, что вы можете держать конфорку включенной, не тратя на это собственное время. К несчастью, выведение себя за скобки этого уравнения, имеет и недостатки. Большинство предпринимателей и творческих людей, которых я знаю, во время отсутствия ежедневной работы начинают скучать и перестают видеть цель в жизни. Все родители, которых я знаю, предпочли бы проводить время со своими детьми, а не отдавать их в детский сад.

Аутсорсинг поддерживает огонь в конфорке — вопрос лишь в том, не напрасно ли она горит?

Вариант 2: Примите ограничения

Один из самых неприятных моментов теории четырех конфорок — в том, что она указывает вам на ваш нереализованный потенциал. Легко думать, что мол, если бы у меня было больше времени, то я бы мог больше зарабатывать, или заняться спортом, или чаще бывать дома.

Один из способов решения этой проблемы — переключить свое внимание с желания иметь больше времени на максимальное использование того времени, что у вас уже есть. Иными словами, нужно принять свои ограничения. Вопрос, который необходимо себе задать: «С учетом вот этих конкретных условий и ограничений, как мне жить максимально эффективно?»

Например:

Если я могу работать только с 9 утра до 5 вечера, как мне заработать максимально много денег?

Если я могу писать только 15 минут в день, как мне закончить мою книгу как можно быстрее?

Если я могу заниматься спортом только 3 часа в неделю, как мне привести себя в форму лучше всего?

Такие вопросы направляют ваше внимание в положительную сторону (как получить максимум из того, что у вас есть) вместо отрицательной (беспокойства о том, что времени всегда недостаточно). Более того, правильно спланированные ограничения в действительности могут улучшить ваши результаты.

Конечно, у этого подхода есть и недостатки. Принятие ограничений означает принятие того, что вы реализуете свой потенциал не на 100%. Конечно, есть много способов «работать с умом и без лишних усилий», но при этом нельзя забывать о том, что важна и точка приложения времени и усилий. Если вы тратите больше времени на здоровье, отношения или карьеру, улучшение результатов следует ожидать именно в этой сфере.

Вариант 3: Сезоны жизни

Третий способ управления вашими четырьмя конфорками — это разбить вашу жизнь на сезоны. Что если вместо постоянных поисков идеального баланса между работой и личной жизнью разделить свою жизнь на сезоны, в каждый из которых вы будете уделять больше внимания какой-то конкретной области?

Важность каждой из четырех конфорок может со временем меняться. Когда вам 20 или 30 лет и у вас нет детей, конечно, проще ходить в спортзал и реализовывать свои карьерные амбиции. Конфорки «здоровье» и «работа» включаются здесь на полную мощность. Спустя несколько лет, вы обзавелись семьей, и внезапно конфорка «здоровья» переключается на самый маленький огонек, а конфорка «семья» начинает гореть ярче. Еще через 10 лет вы захотите оживить отношения со старыми друзьями или реализовать ту бизнес-идею, работу над которой долго откладывали.

Необязательно отказываться от своей мечты навсегда — просто жизнь редко дает нам возможность включать все четыре конфорки одновременно. Возможно, в этом сезоне лучше будет от чего-то отказаться. За жизнь можно успеть всё — просто нельзя добиваться всего одновременно. Как пишет Нейтан Барри: «Отдайтесь достижению поставленной цели целиком — но только на определенное время».

В течение последних пяти лет я жил жизнью предпринимателя. Я построил успешный бизнес, но за это пришлось заплатить. Я сильно убавил огонь в моей конфорке «друзья», а моя «семейная конфорка» работает только наполовину.

А в каком сезоне жизни находитесь вы?

Баланс между профессиональной и личной жизнью

Теория четырех конфорок указывает на противоречие, с которым имеет дело каждый из нас: мы не хотим верить, что не можем достичь всего и сразу, но при этом наше время и энергия ограничены. За каждый выбор придется платить свою цену.

Какие конфорки выключили вы?



Smart Money|Бизнес журнал

Сильный человек — это не тот, у кого все хорошо, а тот, у кого все хорошо, НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО!



Smart Money|Бизнес журнал



Smart Money|Бизнес журнал

Вредные советы: как быстро убить стартап. 1. Не думайте над тем, что вы создаете и для кого

Начинайте делать стартап, потому что все вокруг занялись стартапами. Не думайте над тем, что именно вы запускаете и зачем. Посмотрите фильм «Социальная сеть», быстро поймите, как стать миллионером, и – вперед! Нужен или нет ваш продукт потребителям, выясните потом. Обязательно поднимайте вокруг как можно больше шума, а когда окажется, что ничего не вышло, ходите и обижайтесь на клиентов, партнеров и инвесторов.

Это весьма широко распространенная проблема: сходите на любое мероприятие для создателей стартапов, и вы встретите кучу людей, зараженных мыслью, что «срочно надо что-то делать, все равно что».

2. Копируйте чужие проекты
В поисках идеи залезьте в интернет и просто скопируйте популярный продукт или сервис.

К сожалению, успешно копировать умеют очень немногие суперпрофессионалы, да и у них процент попадания не слишком высок. Ну и уж точно не стоит этим заниматься стартаперам.

3. Слушайте только себя
При создании стартапа опирайтесь только на свои компетенции. Не думайте о том, что рынку нужно сегодня и что понадобится завтра. Умеете программировать на PHP – запускайте то, что сумеете написать, а что с этим делать, придумаете потом. Утром у вас уже будет B2B-продукт, вечером – B2C, а на следующий день – B2B2C.

Идти нужно от бизнеса: конечно, технология очень важна, но она всегда остается его составной частью. И направлений для успешного развития всего два: либо стать сильнее конкурентов, либо создать что-то абсолютно новое. Но в любом случае вы должны осознавать потребности рынка и уметь донести до пользователей, что им нужен ваш продукт.

4. Верьте в свою уникальность
Влюбитесь в свой продукт, потому что он – единственный и неповторимый. Ходите с ним в обнимку и спорьте с каждым, кто пытается критиковать. Обижайтесь на клиентов и инвесторов. Ваша цель – превратиться сперва в непризнанного гения, а затем – в фейсбучного тролля, который в реальной жизни никому не нужен.

Мир устроен таким образом, что любая мысль приходит одновременно многим людям. Поэтому продукт, похожий на ваш, разрабатывают как минимум несколько десятков молодых команд. Приходящие ко мне за деньгами молодые предприниматели часто говорят, что у них нет конкурентов. Это всегда смешно слушать: любой, кто претендует на деньги и время вашего потенциального клиента, – ваш конкурент. А если их действительно нет, вспомните анекдот про неуловимого Джо, которого никто может поймать потому, что он никому и не нужен.

5. Одновременно запускайте как можно больше стартапов
Не надо концентрироваться на одном проекте – а вдруг он не выстрелит? Работайте с тремя, пятью, а лучше – сразу с восемью. Ходите по рынку и рассказывайте, как вы их все любите и какие они замечательные.

Правда, успешным не станет ни один. Исключения бывают, но не для стартаперов. Да, существуют «фабрики идей», где корпоративные инновации ставят на поток. Но там за каждый новый проект всегда отвечает отдельный человек. Даже успешные серийные предприниматели не делают несколько компаний параллельно – только по очереди, одну за другой.

Каждый день я получаю несколько писем в духе «посмотрите один из трех моих проектов». Остается только вспомнить известный анекдот: можно ли одновременно вести машину, пить пиво и обнимать девушку? В принципе – да, только все это вы будете делать исключительно плохо. По крайней мере, меня такой «параллельный предприниматель» вряд ли убедит дать ему денег. А если и убедит, то потому , что я забыл перечитать свои же советы.

6. Просите все и сразу
Не заморачивайтесь: напишите три строчки текста, нарисуйте график в виде хоккейной клюшки и отправляйтесь к инвесторам. Не мелочитесь: не ищите деньги у друзей и знакомых, ангелов и посевных фондов – идите сразу в самые крупные венчурные фонды (а еще лучше – в фонды прямых инвестиций). Говорите, что вам нужно много денег, чтобы осчастливить мир.

И никогда не интересуйтесь, что из себя представляет инвестор, к которому идете. Тупо отправляйте предложение всем подряд, можно одним письмом. Писать лучше обезличенно, здороваться – лишнее.

Конечно, вся эта ковровая бомбардировка отправляется прямиком в спам. Нужно хорошо изучить потенциального инвестора: понять, подходит ли ему ваша стадия, потренироваться перед общением, подготовить четкое персонализированное предложение. Идите за деньгами только тогда, когда вам самому будет не стыдно показать продукт или его прототип. И потратьте сперва немного собственных денег и времени, если хотите получить финансирование от незнакомого человека.

7. Наймите кого-нибудь, кто сделает за вас всю работу
Для подготовки предложения наймите крупную консалтинговую компанию (лучше международную).

Недавно ко мне приходили создатели такого стартапа. Они потратили 200 тысяч рублей на то, чтобы им сделали бизнес-план. И очень удивились, когда я отказался его смотреть. А какой смысл изучать работу, проделанную человеком, который не имеет к проекту никакого отношения?

Как инвестору ранней стадии мне нужна простая и сжатая информация, но создатели стартапа уж точно должны ей владеть. Мы предлагаем составить краткое описание своего проекта: команда, рынок, план по запуску, бизнес-план и так далее – простые, но важные вопросы. Еще нужна финансовая модель – тоже очень несложная, но человек должен уметь объяснить в ней каждую цифру.

8. Не берите в команду умных людей
Не нанимайте умных сотрудников. Они станут с вами спорить, а нужны те, кто будет смотреть вам в рот и со всем соглашаться. Лучше раздайте руководящие должности брату, жене, любовнице и лучшему другу (обычно в таких случаях создатель стартапа говорит, что они вместе начинали, они – одна семья и т.д.).

В преданности нет ничего плохого. Но если проект растет, команда начинает отвечать перед потребителями, инвесторами, акционерами – а это уже серьезно. Вполне понятно, что с ростом бизнеса кто-то перестает справляться с работой. Увольняйте их: они молодцы, но вы уже отплатили им с лихвой (долей или опционом). А сейчас, если хотите развивать бизнес дальше, вам нужны профессионалы более высокого уровня. Да, они будут менее сговорчивыми, и вам придется доказывать свою компетентность – но такова роль лидера в растущем стартапе.

9. Пиарьте себя, а не создавайте продукт
Не занимайтесь слишком много продуктом. Вместо этого пиарьтесь и тратьте на это все свободное время. Конференции, газеты и журналы – это важнее.

Недавно ко мне приходил за деньгами стартап, который похвастался, что в 2010 году выиграл престижный конкурс. Думаю, уместнее было бы умолчать об этом. У меня как инвестора сразу возникли вопросы: почему за четыре года у молодого подающего надежды проекта не произошло никаких подвижек?

10. Научитесь получать деньги, а не зарабатывать их
Станьте профессиональным фандрайзером.

На рынке уже сложился класс людей, которые умеют красиво говорить и правильно смотреть в глаза инвесторам, чтобы получить деньги. Но даже те из них, кто не занимается мошенничеством, не сумеют поднять свои стартапы. У них просто нет на это времени – оно полностью уходит на поиск денег. А потом они разведут руками и скажут, что виновата команда, или рынок, или потребители. Но не они: же все правильно говорили, и вон какие люди их проинвестировали. Вспоминается Остап Бендер и его четыреста относительно честных способов отъема денег.

11. Не упрощайте инвестору жизнь
Не думайте о том, как подготовить питч проекта и что говорить инвестору. Сделайте как можно больше непонятных слайдов – лучше штук 50 – с техническими терминами и неясными определениями. Пусть инвестор сам разбирается. Зато он поймет, какой вы умный и работоспособный человек.

На мастер-классах для стартаперов я много рассказываю о том, как общаться с инвестором. И каждый раз проделываю один и тот же эксперимент: в конце специально привожу основные (и очень простые) правила, как подготовить эффективный питч. Я знаю, что после лекции ко мне выстроится очередь из желающих рассказать о своем стартапе. Но еще никто не воспользовался советом, который получил десятью минутами раньше.

Правило простое: у вас есть всего пара минут, чтобы продать свой проект совершенно незнакомому человеку, который за день видит несколько десятков таких как вы. Придумайте, как заинтересовать его, и сделайте так, чтобы он сам не захотел вас отпускать.

12. Инвестиции - это главная цель
Получив инвестиции, расслабьтесь и смело впадайте в звездную болезнь. Хватит тянуть на себе весь проект – теперь это головная боль инвестора. Теперь можете тратить деньги на рекламу, офис и технику, а дальше все как-нибудь само-собой образуется.

Инвестор обязательно вам поможет – но это будет скорее менторская (и финансовая, разумеется) помощь. Бизнес за вас он развивать не будет. Теперь у вас еще более ответственная работа, поскольку компания получила шанс на быстрый рост.

Давая эти советы, я твердо уверен в одном: вряд ли читатель ими воспользуется. Я сам когда-то не прислушался к Стиву Джобсу, который, посмотрев мой проект, посоветовал закрываться, потому что тот опередил время на пять лет. (Джобс ошибся: оказалось, что не на пять, а на десять.) Хотя он же и добавил, что быть впереди рынка даже на полгода может быть уже губительно для проекта. Думаю, если бы я его послушал, то сэкономил кучу времени и денег. Но я, как и большинство предпринимателей, предпочел набивать шишки самостоятельно. И это нормально: разница между плохим и хорошим предпринимателем состоит лишь в том, что второй осознает ошибки и вспоминает советы чуть раньше первого – тогда, когда ситуацию еще можно исправить.